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精准定位发展战略目标 全面建设集团管控体系 集团公司管理咨询项目取得阶段性成果

来源:秘书处         日期:2016-07-29

  按照自治区组建内蒙古能源建设投资(集团)有限公司的目标定位,根据集团公司组建运营以来企业整体改革发展和管理的实际需要,为了全面推进建设成为自治区千亿元级大型能源建设投资企业集团总体目标的如期实现,集团公司通过组织考察调研,瞄准国内外一流的水平,及时启动了管理咨询项目,引进高端管理咨询服务团队开展工作。普华永道管理咨询(上海)有限公司2015年10月通过公开竞标方式,承接了集团公司管理咨询项目,项目启动至今已历时8个多月的时间,经过双方的密切配合和共同努力,已完成前两个阶段的工作,成果已提交并交付应用。

  项目组选派经验丰富的专家和管理顾问组成强有力的咨询服务团队,2015年已先期完成了项目设计的第一阶段2项成果,分别为:《中长期发展战略思路总结报告》和《组织架构设计报告》,同时通过深度调研访谈,撰写了《企业文化诊断报告》,为企业文化建设方案的设计奠定了基础。

  项目组在2016年新年之后持续推进了后续第二阶段的工作,主要内容为企业文化体系建设、集团管控模式优化,核心管控流程优化以及集团核心制度优化。完成了《管控界面切分方案》、《核心流程设计方案》、《总部制度优化方案》3项成果,方案经过多方征求意见,反复修订完善,并提交集团公司董事会、党委会审定通过,已相继交付应用实施。项目工作整体进展顺利,截至目前已按照合同约定完成了5个项目成果的设计方案,企业标识设计联合北京正邦品牌顾问集团公司圆满完成,目前正在香港和内地同时进行商标注册。

  一是对集团公司总体发展战略和目标定位进行了精准分析和确立,明晰了集团公司中长期发展方向和战略目标的实现路径

  通过对集团公司内外部战略环境的分析研判,确立了“一体化能源业务为核心,产业多元化”的发展战略,“成为国内领先、国际知名的综合性能源建设投资集团”的目标定位,履行“提供能源产业全流程专业解决方案与服务,引领行业绿色可持续发展”的企业使命,“十三五”期间集团的业务总体划分为核心型业务板块、战略型业务板块、机会型业务板块三大类,各类板块的业务内容及其相应的发展策略:(1)聚集资源,重点发展核心型业务板块,包括电力建设、清洁能源发电和火力发电业务。(2)前瞻规划,快速发展战略型业务板块,包括物产、电商、投资和融资业务。(3)把握机遇,稳健发展机会型业务板块,包括装备和煤炭业务。

  集团总体发展战略可以概括为“1-2-3-5-1”,即“一体两翼,三个阶段,五大主题,千亿目标”。

  战略目标——中短期目标(5年): 2020年资产达到300亿元,产值达到800亿元,成为自治区能源建设投资领域的骨干企业;中长期目标(10年):2025年资产和产值均超过1000亿元,正式跨入千亿元的全国特大型能源建设投资集团行列。

  划分为五大产业板块:(1)电力建设产业;(2)清洁能源发电产业;(3)物产电商产业;(4)金融服务产业;(5)煤炭装备产业。以驱动转型为目标,构建高效组织体系。通过强化党的领导,强化集团组织管控,实施人才强企战略,加强企业文化建设保障实现。

  二是全面优化和完善了集团公司总部组织架构,明确了总部部门职能定位,有力促进高效总部机关建设

  根据集团公司管理实际,普华永道已对集团总部的组织架构进行了优化,具体内容包括:集团高阶组织架构方案、集团公司总部部门核心职能、集团公司总部部门内机构设置,以及集团公司总部部门编制规划。

  集团公司总部由办公室(董事会办公室、党委办公室、总经理办公室)、发展规划部等共计11个一级部门组成。信息技术中心挂靠在运营管理部下,中长期建议设立资本运营部负责集团整体的资本运营和管理工作,并独立出信息技术中心统筹管理集团信息化工作。

  与此同时,还充分借鉴国内同类型成功企业的管理实践经验,组织对机关总部部门内设机构设置、当前和近期人员编制、规范分子公司组织架构等内容提出了具体的指导意见。

  三是初步挖掘提炼形成了具有能建集团特色和时代意义的企业文化体系,有利于提升集团公司品牌形象和核心竞争力。

  内蒙古能建集团有着深厚的文化积淀和优秀的文化基因,为进一步总结提炼出适合能建集团的先进的企业文化体系,项目组专门开展了全面、深入的专题调研,结合深度访谈、调研问卷以及资料阅读等多个纬度,提出了系统、深度的企业文化调研诊断报告,从主要发现、优势与挑战、企业文化特点、企业文化建设目标与差距等方面进行了分析,并同时开展了企业文化对标分析,从而为集团领导提供思路和借鉴。项目组总结提炼集团发展愿景、发展战略和关键成功要素对企业文化的输入,结合集团企业文化优秀基因以及未来企业文化建设要求,提出了集团企业文化核心理念六大元素(企业愿景、企业使命、企业精神、企业宣传语、核心价值观和员工行为准则),通过与项目主管领导、公司管理团队、集团高层领导的多次沟通与讨论最终达成共识。同时,为了保障企业文化的落地根植,项目组提出了文化建设三步走的工作思路,并编写了内容详实的《企业文化手册》和《企业文化建设工作方案》。

  此外,项目组联合正邦品牌设计顾问为集团设计了共十余款企业标识,提交党委会审定,最后确定形成正式方案。目前正在组织视觉识别系统和企业文化手册的设计,预计8月底以前通过召开集团公司企业文化建设成果发布会正式发布全面应用落地。与此同时,企业管理部在集团公司内部开展了企业标识征集活动,很大程度上调动了全员参与文化建设的积极性。

  四是科学合理进行集团总部部门职能管控界面切分与核心事项权限设计,有利于提升集团管控能力、机关工作效率和企业整体管理水平。

  通过深入研究国家及自治区关于深化国企改革相关政策和指导意见,以及加强国有企业党的领导有关文件精神,参照集团公司现行《董事会议事规则》、《董事会“三重一大”决策制度及决策程序》、《经理层工作规则》及《严格执行“三重一大”有关规定》等规章制度,并借鉴中国能建、中国电建、大唐集团等标杆企业最佳实践,最终确立了“做强集团总部、做实产业公司”的管控模式优化原则,力求逐步做强集团总部管控能力、服务能力、协调能力,实现整体价值提升,逐步做实产业公司业务专业管理主体,支持业务规模增长,中长期做实产业子集团。最终经过与高管团队的经过反复研讨和论证,明确了内蒙古能建集团从战略控制型向战略协调型管控过渡,最终实现战略协调为主、财务管控为辅的管控模式。进一步梳理出未来集团的8个核心管控条线,针对其中36项核心管控事项进行了界面切分和权限设计,明确了集团及下属分子公司之间的权责分工。报告已经同各主责部门的进行了反复的沟通和论证,成果已提交。

  五是组织对核心管控流程制度进行全面梳理优化,有利于集团强化精细化管理,实现管理有章可循,达到可控在控

  根据标杆企业最佳实践及集团公司管理现状,选取共12项核心管控流程进行了深度优化,针对每一条流程撰写了详细的流程图及流程说明,阐释了流程当中的关键环节、潜在风险及应对措施。并梳理出了集团核心管理制度清单,并与目前的制度体系进行了对照分析,同时对集团总部现有的120余项制度进行了诊断分析,提出详细的修订意见。优化方案已与相关职能负责人逐条反复沟通确认,各部门正在依据建议内容,结合日常管理实际情况有条不紊地进行相关制度的修订工作。

  上述阶段性成果,已相继交付有关部门付诸实施。目前正在对组织绩效考核、完善法人治理结构和企业社会责任报告进行紧张有序的研究设计。

( 企业管理部 )

 
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